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国有企业联合重组后薪酬改革难点分析

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【摘要】:
为认真贯彻落实党中央关于深化国企改革精神,优化国有资本、资产、资源配置,转化存量债务,推动国有企业进一步做大做强做优,多地国有企业纷纷进行联合重组。

国有企业联合重组后薪酬改革难点分析

 

为认真贯彻落实党中央关于深化国企改革精神,优化国有资本、资产、资源配置,转化存量债务,推动国有企业进一步做大做强做优,多地国有企业纷纷进行联合重组。

 

如何在工资总额受控的背景下,围绕“价值创造-价值评价-价值分配”来优化重组后集团的薪酬体系,形成激发活力、催生动力的激励机制,是集团高管在重组后需要解决的重要命题。本文【其乐老虎机手机客户端】手机版咨询就国企联合重组后薪酬改革可能存在的难点进行了分析。

 

一、各子公司之间如何建立统一的薪酬管理体系

 

各子公司在整合重组前实行的薪酬管理制度往往存在比较大的差异性,有些子公司在重组前甚至缺乏系统的薪酬管理体系。

 

在这种背景下,一方面由于来源于不同的公司可能存在同工不同酬的现象,一些能力强、业绩好的员工反而比同类型岗位的其他人员薪酬要低。

 

另一方面员工因为不同子公司之间薪酬水平的差异而不愿意进行横向流动,不利于新组建集团的整体管理及人员的跨单位、跨层级交流。

 

因此需要建立统一的薪酬管理体系,将所有人员按照市场化的付薪理念进行科学管理。需要特别注意的是,由于各子公司业务范围、公司规模、盈利能力、发展阶段等各不相同,简单地在所有子公司之间采用完全一样的薪酬管理制度同样缺乏科学性、合理性。

 

所以建议对于主要承接政府业务、参与市场竞争程度相对较低的子公司,建立统一的薪酬体系,主要解决薪酬内部平衡性的问题;而对于业务市场化程度高的子公司,则分别建立单独的薪酬体系,主要解决薪酬激励性的问题。

 

二、编制人员和非编制人员薪酬如何统一

 

一些国有企业由于种种历史原因,员工之间存在“身份上”的差异。

 

一部分人员是有编制的,一部分人员则是合同制的。对于同类型岗位、同级别的员工,可能因为身份的不同而存在较大的薪酬差异,这与“为岗位付薪、为能力付薪、为业绩付薪”的市场化付薪理念不相符合。

 

在重组之后,集团领导往往会考虑将原在编人员的身份去除,但这样一来又可能会给原在编人员带来一些心理影响,甚至导致人员的不稳定。

 

因此,如何能在保证人员稳定的前提下将编制人员和非编制人员薪酬进行统一,是国企联合重组薪酬改革的难点之一。在尊重历史的同时还应考虑整个薪酬体系的科学性和公平性,建议以特殊津贴的方式对原事业编制人员所作出的贡献进行补偿。

 

三、联合重组初期不具备做岗位价值评估的条件

 

处在联合重组初期的国有企业,往往不具备做岗位价值评估的条件。

 

一方面,组织结构稳定是岗位价值评估的基础,而处在联合重组初期的国有企业组织结构往往还会面临较大的调整。如果刚做完岗位价值评估又进行组织结构调整,则岗评意义不大。

 

另一方面,如果在组建初期贸然把岗位价值拉开差距,存在一定的落地风险。

 

所以考虑到员工接受程度和人员稳定性等因素,很多国企的领导往往并不倾向于做岗位价值评估。这就需要脱离岗位价值评估来设计薪级薪档表,建议可以采用职级工资制等其他方式,在职级工资制中,不同的职级对应不同的薪级。

 

四、如何在工资总额管控前提下平衡内部薪酬差距

 

在国企联合重组中一种常见的情况是:重组后国资委采取“员额核定法”来确定整个集团的工资总额,但集团内部各子公司却没有实行工资总额管理。

 

如何才能既保证集团工资总额不超出国资委要求,又能合理地平衡集团内部各子公司间的薪酬差距呢?

 

建议可以通过建立集团工资总额管理体系,在工资总额管控前提下,实现集团和子公司工资总额“工效挂钩”的长效增长机制。同时实现集团工资总额管理与各单位薪酬、绩效管理机制的协同,有效平衡集团内部薪酬差距。

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